Пошук нового CEO у 2023 році мав відкрити для Handelsbanken новий етап. Ринок очікував лідера, що пришвидшить інвестиції в технології та підвищить відкритість. Натомість правління обрало Майкла Гріна — прихильника обережного курсу й наступника культури закритості.
Грін, який очолював шведський бізнес банку, став фаворитом голови ради Пера Бомана. Перші місяці показали ревізію планів попередниці Каріни Окерстрем: низку задумів із цифровізації та публічності згорнули. Сигнал інвесторам простий: пріоритет — стабільність, а не прорив.
Слабке місце стратегії — повільне оновлення бізнес-моделі. Поки конкуренти нарощували фонди, картковий бізнес і корпоративні сервіси, Handelsbanken тримався класичних іпотек, позик відділень і місцевих клієнтів. Маржа цієї ніші тане, а вимоги до капіталу зросли.
Банк утримує невеликі мережі в Норвегії, Британії та Нідерландах, але ринкової частки там мало. Після згортання інвестбанкінгу не з’явилися нові джерела комісійних доходів. Результат — перевага наднадійності, але хронічне відставання за прибутковістю від SEB, Nordea й Swedbank.
За шість років акції Handelsbanken додали лише близько 22%, тоді як SEB — майже 90%, Nordea — 75%, Swedbank — понад 65%. Інвестори втомилися від пояснень про «обережність у шторм». Коли цикл поліпшується, ринок шукає динамічні активи з більшим ROE та структурною історією.
Аналітики Citi вказують: близько трьох чвертей доходів банку — чистий відсотковий дохід. У фазі зниження ставок це ризик, адже хеджу майже немає, конкуренція зростає, а цифрові сервіси відстають. Рейтинг привабливості — один із найнижчих у європейському банківському секторі.
Bloomberg Intelligence очікує ROE близько 11% до 2026 року — нижній рівень серед шведських банків. Додамо низьку частку комісій та слабку присутність у високомаржинальних напрямках. Капітал споживає іпотека, а дохідність активів не компенсує регуляторного навантаження.
Критики вказують на роль голови ради. За Пера Бомана банк ухвалював рішення в оборонній логіці: мінімум експансії, максимум контролю ризиків. Така філософія врятувала від великих списань у кризах, проте позбавила гнучкості, коли галузь рвонула до цифрових екосистем.
Децентралізована модель і ставка на рекомендації клієнтів — ДНК Handelsbanken. Проте епоха застосунків і відкритого банкінгу змінила правила. Там, де потрібні масштаб і швидкість релізів, архаїчні процеси гальмують продукт і забирають шанс на win-back цифрового клієнта.
Фонди-акціонери додають специфіки. Поряд з Industrivarden стоять внутрішні структури на кшталт Oktogonen, що охороняють традиції та цінності. Ідея довгої орієнтації працівників хороша, але в екстремальному ринку вона часто перетворюється на інерцію та опір трансформації.
Кейс із Frank Vang-Jensen показовий. Спроба скоротити мережу відділень і змістити фокус на технології завершилась швидкою відставкою. Іронія в тому, що у Nordea він довів спроможність: інвестиції в ІТ, M&A, зростання часток і ціни акцій — все, чого бракує Handelsbanken.
На тлі всього цього прозорість стала болючою темою. Шведська асоціація інвесторів називає банк «найбільш мовчазним». Відповіді щодо стратегії поверхові, діалог із міноритаріями — скутий. У добу ESG та відкритих даних така комунікація вже сприймається як репутаційний ризик.
Окрема загадка — медіакомпанія EFN. Проєкт коштує десятки мільйонів крон щороку, але його синергія з банком незрозуміла. Попереднє керівництво хотіло закрити актив, нинішнє — зберегло. Для акціонерів головне питання — навіщо й де межа між «соціальною місією» та бізнесом.
При цьому дотримання Swedish Corporate Governance Code банк підкреслює часто. Формально процеси є: комітети, процедури, підзвітність. Проблема в змісті — які саме KPI ставляться менеджменту, як вимірюється прогрес у цифровізації та зростанні капітал-лайт доходів.
Сильний бік моделі не варто недооцінювати. Кредитні втрати — одні з найнижчих у секторі, відновлення резервів триває з 2020 року. Для консервативних портфелів у фазі турбулентності це «тиха гавань». Але дефенсив не повинен повністю витісняти розвиток і прибутковість.
Під керівництвом Гріна банк зосередився на витратах: майже тисяча співробітників і підрядників залишили компанію до І кварталу 2025 року. Проте «урізання» без інвестицій у технології рідко дає довгу синергію. Ефективність потребує цифрових платформ і нових поточок доходів.
Структурний виклик — регуляторний капітал. Підвищені вимоги до іпотеки, ТСЖ і комерційної нерухомості роблять стару модель менш вигідною. Вихід — масштабувати комісійний дохід: управління активами, платежі, страхування, В2В-сервіси та партнерські маркетплейси.
Діджитал-лаг також коштує частки ринку. Коли клієнт порівнює застосунки шведських банків, програють ті, в кого повільні онбординги, обмежена аналітика витрат і слабкий UX. У 2025 році «класична філія» не замінює push-екосистему, персоналізацію та відкриті API для фінтехів.
Інвесторам потрібна дорожня карта. Перше — таргет ROE і чиста частка комісій у доходах. Друге — план ІТ-інвестицій із віхами релізів. Третє — KPI по зростанню активних цифрових клієнтів. Четверте — монетизація екосистем через партнерства замість створення «власного всього».
Ревізія міжнародної присутності назріла. Малий масштаб у Британії та Нідерландах — це постійний компроміс із ефективністю. Або селективні M&A для добудови масштабу, або вихід із ніш, що не досягають цільового ROE. Півзаходи лише «з’їдають» менеджерський фокус і капітал.
Комунікаційний блок слід перезібрати. Інвесторам — чіткий equity story: навіщо EFN, де межа благодійності, які метрики впливу на бренд і NPS. Ринку — регулярні розкриття прогресу цифрових сервісів. Співробітникам — прозорі ролі в нових процесах і програма рескілінгу.
Порівняння з конкурентами безжальне. SEB і Nordea інвестують у AI, кібербезпеку, дата-платформи та преміальні карткові програми, формуючи капітал-лайт дохід. Swedbank активний у платежах і фінансуванні МСП. Handelsbanken має або наздоганяти, або втрачати покоління клієнтів.
Ринок уже проголосував рекомендаціями: «sell» переважає над «buy/hold». Це не вирок, а дедлайн. Будь-яка зміна стратегії, що збалансує ризик і зростання, швидко відбивається в мультиплікаторах. Але час працює проти банку — конкуренти забирають найбільш прибуткові сегменти.
Щоб повернути довіру, потрібні швидкі перемоги. Запустити нові пакети для МСП із інтегрованим білінгом і бухгалтерією. Розширити wealth-пропозицію для масового преміуму. Показати перші партнерські маркетплейси. І, головне, оновити мобільний застосунок до рівня ринку.
Довгостроково слід закласти новий баланс. Бренд «надійності» — ядро цінності, але без зростання він знецінюється. Мета має звучати так: «найбезпечніший банк цифрової епохи». Це вимагає інвестицій, сміливості в M&A та відмови від активів із розмитою стратегічною логікою.
